微妙的授权

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　　要想完成任务，必须有相应的权力。但是企业中权力游戏十分敏感和微妙。数十年来，历经了在银行、航空公司和大国企等中高层领导岗位的轮换，我对权力的体会是：

　　责权利有先后次序

　　比如上级安排你到了一个新的岗位，你不要急着要权，要先干活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点领取：先领一件具体的事情干。在具体完成任务过程中，无需申请，自然会给你适当权力。当你运用权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。在干的过程中，关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。

　　所以，一开始不要急于表现，急于求成，也不要一下子领任务太多

　　信任决定授权

　　一般信任是授权的前提。不授权是因为不放心，还不够信任。信任是一步步建立起来的，不是简单靠聘用合约或协议。信任包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得能力的信任比较容易，靠业绩就可以，但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，却关联着授权的程度。

　　一般判断忠诚度（职业化程度）的指标，首先是是否有另立门户的野心；其次是是否导致财富流失；三是是否故意转移资源；四是是否成心捣乱。如果不能过关，获得授权只能是梦想而已。

　　获得真正的权力

　　你新到一个领导岗位，首先必须弄清楚员工想让你解决什么问题，是经营问题还是管理问题，抑或是人事斗争问题。如果是人事斗争问题，要先了解清楚人际关系，然后才动作。没有金刚钻，就不要揽瓷器活。

　　其次，必须了解原来的权力配置和分布：是权力混乱，权责不清，还是存在大量权力真空？如果是老板一直大权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力。

　　如何获得知情权

　　知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么文件和数据等。而执行力，就是在实施具体方案过程中，遇到各种具体问题时体现出来的实际操作能力。

　　知情权是最基本的权力。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。因为信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的现象。

　　所以，当你进入一个新岗位后，除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。如果长期退却规避，长时间接触不到核心信息，你将被边缘化。

　　另外，你也不要像调查组一样频繁找人谈话，这会搞得人心惶惶。应该多用心听，多用心观察，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。不要搞小动作。如果为了获取情报信息，做些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，还会让人认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，搞得自己很狼狈。

　　夹着尾巴做人

　　即使在充分知情的情况下，你有自己独特的观点和看法，也需要提前和有关人士（包括老板）沟通，取得基本一致意见后再公开自己的观点。要避免不经沟通就开口讲话。这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人，二是容易闹笑话。所以，说话是一件非常慎重的事情。说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够见效。

　　言出必行

　　企业的游戏规则，是谁提方案，以谁为主来执行。当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。因此，在说话时，要有的放矢，要量力而行。应聘时，可以海阔天空乱侃，但入职后说话，就要谨慎从事，做到言必信、行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。

　　不急于打破旧格局

　　有些人新官上任，为了做事，可以立新规矩。但是，不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理，也不要轻易碰。不懂得这一点，不仅做不成事，反而会使自己成为大家的对立面。旧制度要改，也只能等你打了胜仗、有了权威再说。