tongzhuan365 发表于 2018-1-10 10:50:40

转危为机四原则

  中国的消费者与欧美国家的消费者相比,表现出更不理性、更加情感化的特征。而社交媒体内容多、信息量巨大、变更速度快等爆发舆情的特点,往往也让企业一时间难以做出有效的应对。企业已经到了不得不重新审视原因危机管理手段的时刻。

  比如兰蔻与“港独”支持者何韵诗签下代言合约,兰蔻事件爆发之后,有一个很有趣的现象发生在中国的社交网络平台上:躁动的网友不只是去兰蔻的官微下面留言指责,还去竞争对手雅诗兰黛的官微下面留言“表忠心”。品牌的建立是长期的,也灌注了企业诸多的心血和经营。在看到某品牌时产生不好的联想,在有替代品选择的时候,消费者就会有意无意地放弃它。竞争对手也容易趁机而入,而本来立场就已经摇摆的用户,很容易被拉走。

  面对危机,企业应当注意以下几个问题:

  一、诚实非常重要

  天下没有不透风的墙,事实会水落石出,敷衍和不实是企业遭遇危机时的大忌。

  典型的一个案例是德国汽车俱乐部(ADAC)在2014年遭遇的造假丑闻,被德国媒体曝出ADAC涉嫌操纵评选结果,该项评选活动被称之为汽车界的奥斯卡,丑闻爆发之后引来公众的质疑,然而发言人在最初则对外否认了造假指控。但是很快,一连串的丑闻被揭露出来,ADAC名誉扫地,过往以登上其榜单为荣的车企纷纷撇清关系,令ADAC成为过街老鼠,而这家成立于1903年在欧洲颇有声望的行业品牌,也在经历其有史以来的最大危机。

  危机总会有,但危机也会很快过去,有些品牌甚至还能化危为机,重新获得人们的信任。而一旦选择了谎言,则会陷入到另一轮被讨伐和抵制的境地。另外,在危机面前“不装睡”,也是一个品牌的基本修养。

  二、用全球视角预防危机

  社交媒体已经打破了区域之间的界限,更应当从整体的、全球化的视角去管理危机,对涉及政治有关的因素要保持相当的警惕,尤其在那些相连的市场,比如港臺和大陆之间,企业应当有统一管理、互相沟通的机制。否则就容易遭遇兰蔻那样的危机——一个典型的失败样本。

  兰蔻事件的来龙去脉,都在社交媒体上进行,这件事带给欧莱雅集团和兰蔻这个品牌的的损伤已经无可估计,虽然香港地区有高管是危机发生后10天之内退休,但已于事无补。

  社交媒体的流通使得一切都变得透明化,文化、种族、信仰和政见等,极易在社交网络上引发巨大危机,一家国际化企业,要避开这些雷区,必须注意这些潜在的风险。

  三、管理好员工的社交媒体

  一些企业的负面问题,是被员工从社交媒体爆料出来的,可能是无意,也有可能是心怀不满的故意揭发。一般的企业最担心员工会在网上泄露公司的商业机密,但较少企业会把员工对企业的负面评论带来的名誉损失纳入考虑。公司应有相关的员工社交行为规范和指导。

  四、危机面前的发言人合格吗?

  危机来临时,出来直面公众的是企业的发言人,这是一个非常重要的角色,一定程度上影响了危机的走向。发言人言语不当,会掀起又一轮的巨大声浪。

  比如墨西哥湾漏油事件发生之后,英国石油公司(BP)的CEO面对记者时居然说出:“Iwantmylifeback(我希望找回我的生活)”这样的话,引起了公众和媒体更大的不满。

  社交媒体时代,这样的“讲话”极有可能成为网络流行语,在恶搞文化流行的语境里,被人们拿来调侃、嘲讽甚至做成表情包,会成为企业甩不掉的丑陋标签。

  总体而言,企业对于社交媒体时代可能发生的危机,第一要关注,第二要准备,第三要预演和培训,而态度胜于一切。有的时候,企业并没有做错事情,可以等待让谣言自灭。如果危机确实是企业自己引发的,不建议采取被动的态度,而应当采取积极沟通的态度。

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